Vai trò của Ban kiểm soát trong thời kỳ khủng hoảng

Ngoài của chúng tôi bài viết tổng hợp về Ban kiểm soát (sau đây gọi là 'Ban Giám đốc'), chúng tôi cũng muốn tập trung vào vai trò của Ban Kiểm soát trong thời kỳ khủng hoảng. Trong thời kỳ khủng hoảng, việc bảo vệ tính liên tục của công ty là quan trọng hơn bao giờ hết, do đó cần phải cân nhắc kỹ lưỡng. Đặc biệt liên quan đến dự trữ của công ty và các lợi ích khác nhau của các bên liên quan bị liên lụy. Vai trò chuyên sâu hơn của BKS là chính đáng hay thậm chí là bắt buộc trong trường hợp này? Điều này đặc biệt quan trọng trong hoàn cảnh hiện tại với COVID-19, bởi vì cuộc khủng hoảng này có ảnh hưởng lớn đến tính liên tục của công ty và đây là mục tiêu mà hội đồng quản trị và BKS cần đảm bảo. Trong bài viết này, chúng tôi giải thích cách hoạt động của điều này trong thời kỳ khủng hoảng như khủng hoảng hào quang hiện nay. Điều này bao gồm các thời điểm khủng hoảng ảnh hưởng đến toàn xã hội, cũng như các thời điểm quan trọng đối với bản thân công ty (ví dụ: các vấn đề tài chính và tiếp quản).

Vai trò của Ban kiểm soát trong thời kỳ khủng hoảng

Nhiệm vụ theo luật định của Ban kiểm soát

Vai trò của SB đối với BV và NV được trình bày trong đoạn 2 của Điều 2: 140/250 của DCC. Điều khoản này có nội dung: “Vai trò của ban giám sát là giám sát các chính sách của hội đồng quản trị và các công việc chung của công ty và xí nghiệp trực thuộc. Nó sẽ hỗ trợ ban quản lý với lời khuyên. Khi thực hiện nhiệm vụ, Giám đốc kiểm soát phải được sự hướng dẫn của lợi ích của công ty và doanh nghiệp liên kết của nó. ” Ngoài trọng tâm chung của các giám đốc giám sát (lợi ích của công ty và doanh nghiệp trực thuộc), bài báo này không nói gì về thời điểm giám sát tăng cường là chính đáng.

Đặc tả kỹ hơn về vai trò nâng cao của SB

Trong tài liệu và án lệ, các tình huống phải thực hiện quyền giám sát đã được trình bày kỹ lưỡng. Nhiệm vụ giám sát chủ yếu liên quan đến: hoạt động của hội đồng quản trị, chiến lược của công ty, tình hình tài chính, chính sách rủi ro và tuân thủ với pháp luật. Ngoài ra, tài liệu cung cấp một số trường hợp đặc biệt có thể xảy ra trong thời kỳ khủng hoảng khi sự giám sát và tư vấn đó có thể được tăng cường, ví dụ:

  • Tình hình tài chính kém
  • Tuân thủ luật chống khủng hoảng mới
  • Tái cấu trúc
  • Thay đổi chiến lược (rủi ro)
  • Vắng mặt trong trường hợp ốm đau

Nhưng sự giám sát nâng cao này đòi hỏi những gì? Rõ ràng là vai trò của BKS không chỉ đơn thuần là phê chuẩn chính sách của ban quản lý sau sự kiện. Giám sát gắn liền với tư vấn: khi BKS giám sát chiến lược dài hạn và kế hoạch chính sách của ban lãnh đạo, sẽ sớm đưa ra lời khuyên. Về mặt này, Ban Giám đốc sẽ dành một vai trò tiến bộ hơn, vì không chỉ cần đưa ra lời khuyên khi ban quản lý yêu cầu. Đặc biệt là trong thời kỳ khủng hoảng, điều cực kỳ quan trọng là phải giữ vững tâm lý. Điều này có thể liên quan đến việc kiểm tra xem chính sách và chiến lược có phù hợp với tình hình tài chính hiện tại và tương lai và các quy định pháp luật hay không, kiểm tra nghiêm túc khả năng tái cấu trúc và đưa ra lời khuyên cần thiết. Cuối cùng, điều quan trọng nữa là sử dụng la bàn đạo đức của chính bạn và đặc biệt là nhìn ra khía cạnh con người ngoài khía cạnh tài chính và rủi ro. Chính sách xã hội của công ty đóng một vai trò quan trọng ở đây, bởi vì không chỉ công ty mà cả khách hàng, nhân viên, sự cạnh tranh, nhà cung cấp và có lẽ toàn xã hội đều có thể bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng.

Các giới hạn của giám sát nâng cao

Dựa trên những điều trên, rõ ràng là trong thời kỳ khủng hoảng, BKS có thể được kỳ vọng vào vai trò chuyên sâu hơn. Tuy nhiên, giới hạn tối thiểu và tối đa là bao nhiêu? Xét cho cùng, điều quan trọng là Ban Kiểm soát phải chịu trách nhiệm đúng mức, nhưng có giới hạn nào cho việc này không? Chẳng hạn, SB có thể quản lý công ty, hay vẫn có sự phân tách nhiệm vụ chặt chẽ, theo đó chỉ có ban quản lý chịu trách nhiệm quản lý công ty, như quy định của Bộ luật Dân sự Hà Lan? Phần này cung cấp các ví dụ về cách những việc nên và không nên làm, dựa trên một số thủ tục trước Phòng Doanh nghiệp.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Để đưa ra một số ví dụ về cách một SB không hoạt động, trước tiên chúng tôi sẽ đề cập đến một số ví dụ từ OGEM trường hợp. Trường hợp này liên quan đến một công ty xây dựng và năng lượng bị phá sản, trong đó các cổ đông trong một thủ tục điều tra đã hỏi Phòng Doanh nghiệp liệu có cơ sở để nghi ngờ sự quản lý đúng đắn của công ty hay không. Điều này đã được xác nhận bởi Phòng Doanh nghiệp:

“Trong mối liên hệ này, Phòng Doanh nghiệp đã giả định như một thực tế đã thiết lập rằng ban giám sát, mặc dù các tín hiệu đạt được nó dưới nhiều hình thức khác nhau và lẽ ra nó phải khiến nó phải yêu cầu thêm thông tin, đã không phát triển bất kỳ sáng kiến ​​nào về mặt này và không can thiệp. Do thiếu sót này, theo Phòng Doanh nghiệp, quá trình ra quyết định có thể diễn ra trong Ogem, dẫn đến thiệt hại đáng kể hàng năm, cuối cùng lên tới ít nhất là Fl. 200 triệu, đó là một cách hành động bất cẩn.

Với ý kiến ​​này, Phòng Doanh nghiệp bày tỏ thực tế rằng đối với sự phát triển của các dự án xây dựng trong Ogem, nhiều quyết định đã được thực hiện trong đó Ban giám sát của Ogem đã không hoặc không thực hiện đúng vai trò giám sát của mình, trong khi những quyết định này, xét về những tổn thất mà các dự án xây dựng này gây ra, có tầm quan trọng rất lớn đối với Ogem".

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Một ví dụ khác về quản lý yếu kém của Ban Kiểm soát trong thời kỳ khủng hoảng là Laurus trường hợp. Trường hợp này liên quan đến một chuỗi siêu thị trong quá trình tổ chức lại ('Chiến dịch Greenland'), trong đó khoảng 800 cửa hàng sẽ được vận hành theo một công thức duy nhất. Nguồn tài chính cho quá trình này chủ yếu là từ bên ngoài, nhưng người ta hy vọng rằng nó sẽ thành công với việc bán các hoạt động không phải cốt lõi. Tuy nhiên, điều này đã không diễn ra theo kế hoạch và do hết bi kịch này đến bi kịch khác, công ty đã phải bị bán sau một vụ phá sản ảo. Theo Phòng Doanh nghiệp, SB lẽ ra phải hoạt động tích cực hơn vì đây là một dự án đầy tham vọng và rủi ro. Ví dụ, họ đã bổ nhiệm một chủ tịch hội đồng quản trị chính mà không có bán lẻ kinh nghiệm, nên có các thời điểm kiểm soát theo lịch trình đối với việc thực hiện kế hoạch kinh doanh và nên áp dụng sự giám sát chặt chẽ hơn vì đó không phải là sự tiếp tục duy trì một chính sách ổn định.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

Trong tạp chí Eneco mặt khác, có một hình thức quản lý yếu kém khác. Ở đây, các cổ đông đại chúng (những người đã cùng nhau thành lập 'ủy ban cổ đông') muốn bán cổ phần của họ với mong muốn tư nhân hóa. Đã có xích mích giữa ủy ban cổ đông và BKS, và giữa ủy ban cổ đông và ban điều hành. Ban Kiểm soát quyết định hòa giải với Ủy ban cổ đông mà không cần tham khảo ý kiến ​​của Hội đồng quản trị, sau đó họ đã tự giải quyết được. Do đó, căng thẳng hơn nữa đã nảy sinh trong nội bộ công ty, lần này là giữa BKS và Ban điều hành.

Trong trường hợp này, Phòng Doanh nghiệp đã phán quyết rằng các hành động của Ban Kiểm soát đã đi quá xa khỏi nhiệm vụ của ban quản lý. Do giao ước cổ đông của Eneco quy định rằng cần có sự hợp tác giữa BKS, Hội đồng quản trị và các cổ đông về việc bán cổ phần, nên BKS không được phép quyết định vấn đề này một cách độc lập như vậy.

Do đó, trường hợp này cho thấy mặt khác của quang phổ: sự chê trách không chỉ là về sự thụ động mà còn có thể là về việc đảm nhận một vai trò quá tích cực (quản lý). Vai trò tích cực nào được phép trong các trường hợp khủng hoảng? Điều này được thảo luận trong trường hợp sau.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Vụ việc này liên quan đến việc mua lại Telegraaf Media Groep NV (sau đây gọi là 'TMG'), một công ty truyền thông nổi tiếng tập trung vào tin tức, thể thao và giải trí. Có hai ứng cử viên cho việc tiếp quản: Talpa và một tập đoàn VPE và Mediahuis. Quá trình tiếp quản diễn ra khá chậm và không đủ thông tin. Hội đồng quản trị tập trung chủ yếu vào Talpa, công ty không phù hợp với việc tối đa hóa giá trị cổ đông bằng cách tạo ra sân chơi bình đẳng. Các cổ đông đã khiếu nại về điều này với Ban Kiểm soát và đã chuyển những khiếu nại này đến Ban Điều hành.

Cuối cùng, một ủy ban chiến lược được thành lập bởi hội đồng quản trị và chủ tịch của BKS để tiến hành các cuộc đàm phán tiếp theo. Chủ tịch đã có một cuộc bỏ phiếu và quyết định đàm phán với tập đoàn, vì không có khả năng Talpa trở thành cổ đông lớn. Hội đồng quản trị đã từ chối ký một nghị định thư sáp nhập và do đó đã bị SB sa thải. Thay vì hội đồng quản trị, SB ký giao thức.

Talpa không đồng ý với kết quả của việc tiếp quản và đến Phòng Doanh nghiệp để điều tra chính sách của SB. Theo quan điểm của OR, các hành động của SB là chính đáng. Điều đặc biệt quan trọng là công ty liên doanh có thể sẽ vẫn là cổ đông lớn và sự lựa chọn do đó là điều dễ hiểu. Phòng Doanh nghiệp thừa nhận rằng Ban Giám đốc đã mất kiên nhẫn với ban lãnh đạo. Việc hội đồng quản trị từ chối ký nghị định thư sáp nhập không có lợi cho công ty vì những căng thẳng đã nảy sinh trong tập đoàn TMG. Vì BKS đã tiếp tục giao tiếp tốt với Ban lãnh đạo nên không vượt quá nhiệm vụ của mình là phục vụ lợi ích của công ty.

Kết luận

Sau khi thảo luận về trường hợp cuối cùng này, có thể rút ra kết luận rằng không chỉ Ban lãnh đạo, mà cả Ban Kiểm soát cũng có thể đóng vai trò quyết định trong thời điểm khủng hoảng. Mặc dù không có án lệ cụ thể về đại dịch COVID-19, có thể kết luận trên cơ sở các phán quyết nêu trên rằng SB được yêu cầu đóng vai trò nhiều hơn là xem xét ngay khi các tình huống nằm ngoài phạm vi của hoạt động kinh doanh bình thường (OGEM & Laurus). BKS thậm chí có thể đảm nhận vai trò quyết định nếu lợi ích của công ty gặp rủi ro, miễn là việc này được thực hiện với sự hợp tác của ban quản trị càng nhiều càng tốt, điều này sau khi so sánh giữa Eneco TMG.

Bạn có thắc mắc về vai trò của Ban kiểm soát trong thời kỳ khủng hoảng? Sau đó vui lòng liên hệ Law & More. Các luật sư của chúng tôi có tay nghề cao trong lĩnh vực luật doanh nghiệp và luôn sẵn sàng hỗ trợ bạn.

Chia sẻ
Law & More B.V.